Toen IKC Tuindorp in Amsterdam-Noord te maken kreeg met tegenvallende resultaten, een overbelast team en zorgen over de onderwijskwaliteit, besloot schoolleider Doritha de Koning dat het roer om moest. Ze zocht hulp en vond die bij Eva Naaijkens. Vanuit die samenwerking ontstond een duurzaam verbetertraject, met evidence-informed werken als uitgangspunt. In dit interview vertellen Doritha en Eva over hun samenwerking, de cruciale rol van leiderschap bij schoolontwikkeling en het belang van durven vragen om hulp. Hun verhaal laat zien dat je als schoolleider, met de juiste hulp, echt stappen kunt zetten om het onderwijs beter te maken.
Achtergrond
"Ik ben Doritha de Koning en ik werk op IKC Tuindorp. Ik werkte jarenlang als leraar. De laatste vijftien jaar vervulde ik daarnaast ook leidinggevende rollen, zoals bouwcoördinator, teamleider en adjunct-directeur. Ik vond het belangrijk om te blijven leren, dus volgde ik in 2011 de opleiding tot schoolleider”, begint Doritha het gesprek. “Eerst dacht ik: ik ben te oud om nog schoolleider te worden, maar toen er bij ons een vacature ontstond en er geen geschikte kandidaten waren, vroeg het team mij of ik wilde solliciteren. Dat heb ik gedaan, en in schooljaar 2018-2019 ben ik gestart als schoolleider."
Eva Naaijkens stelt zich voor: “Ik ben directeur van de Alan Turingschool. Toen Doritha mij vroeg om mee te denken over het verbeteren van de onderwijskwaliteit, ben ik haar gaan ondersteunen. Sindsdien werk ik één dag per week als mededirecteur op IKC Tuindorp. Daarnaast schrijf ik boeken over onderwijskwaliteit.” Haar kinderen noemen Eva weleens een onderwijsactivist. “Ik voel een sterke betrokkenheid bij de vraag of kinderen voldoende leren en ik geloof dat er in het onderwijs vaak veel meer mogelijk is dan we denken”, vervolgt zij.
We wilden een schoolbrede aanpak.
Samenwerking
“Door de coronapandemie liepen de plannen voor schoolontwikkeling vertraging op”, zegt Doritha. “We waren vooral bezig met het regelen van alles wat nodig was om het onderwijs überhaupt door te laten gaan.” Toen Doritha zich realiseerde dat haar pensioen nog maar twee jaar weg was, begon er iets te knagen. “We hadden nog nauwelijks bereikt wat we wilden”, zegt ze. “De resultaten gingen zelfs achteruit.” Het was een zware klus om het onderwijs weer op gang te krijgen en het team weer te activeren. Ze vroeg zich af: “Hoe ga ik dit voor elkaar krijgen? Waar moet ik beginnen?”
Doritha en Eva leerden elkaar kennen tijdens een directiebijeenkomst van ASKO (Amsterdamse scholen stichting) en voelden meteen een klik. Hun samenwerking kreeg een duwtje in de rug van Ron, de vakleerkracht bewegingsonderwijs die op zowel IKC Tuindorp als de Alan Turingschool werkte. Hij merkte op dat het team op de ene school vastliep, terwijl het op de andere juist goed liep. Dat zette Doritha aan het denken. Tijdens één van de bijeenkomsten stapte ze op Eva af. “Ik heb haar om hulp gevraagd, en zij bood die meteen aan,” vertelt Doritha. Samen doken ze in de onderwijskundige inhoud. “We gingen terug naar de basis: hoe ziet ons onderwijs eruit, wat levert het op, wat kan beter en wat vraagt dat van het team?”
Ze focusten op drie belangrijke pijlers: “Het curriculum: hoe ziet dat eruit? Welke didactiek en pedagogiek horen daarbij? Klassenmanagement: hoe wordt onderwijstijd besteed, zijn de leerlingen betrokken en taakgericht? En de organisatie: waar besteden we onze tijd aan, en draagt dat bij aan beter leren van onze leerlingen?” Dit betekende dat ze de hele aanpak van de school heroverwogen. “We hebben de school als het ware ‘leeggeveegd’ en gekeken naar alles wat er gebeurde: draagt dit bij? Is het nuttig, effectief, efficiënt of kansrijk? Zo niet, dan lieten we het los”, vertelt Eva.
Doritha voegt toe: “Het ging er om dat je in alle groepen hetzelfde zag.” Eva bevestigt: “We wilden een schoolbrede aanpak. Van groep 1 tot en met groep 8 dezelfde uitgangspunten.” “Iedereen doet dat met zijn eigen stijl en dat is prima,” zegt Doritha, “met je eigen stemgebruik, je eigen grapjes, je eigen wendingen. Maar binnen een duidelijke structuur, die overal herkenbaar is.”
Leerlingondersteuning
“Een van de grootste problemen was de overbelasting van de leerlingondersteuning”, zegt Eva. “Te veel aanmeldingen, vooral rondom gedragsproblematiek. Leren werd minder vaak als probleem benoemd.” Volgens haar zijn dit signalen dat er iets fundamenteels niet op orde is in het klaslokaal. Daarom besloten ze: “We richten ons eerst op de basis. Op de klas. Pas daarna kunnen we beoordelen of een leerling daadwerkelijk een hulpvraag heeft, of dat de oorzaak ligt in het onderwijs zelf.”
Doritha benadrukt de context van hun school: “We staan in een wijk met veel verschillende achtergronden: cultureel, sociaal en economisch. Als leerkracht zie je soms dat jouw onderwijs niet het gewenste resultaat oplevert. En uit compassie met de kinderen ben je dan geneigd de oorzaak buiten jezelf te zoeken.” Maar de cruciale omslag is volgens haar: “Waar heb je wel of geen invloed op? Kies je ervoor om je te richten op wat buiten jouw invloed ligt, of ga je alles waar je wél invloed op hebt zo goed mogelijk doen?” Die omslag lijkt belangrijk.
In de kern waren de verwachtingen van leraren over hun leerlingen veel te laag.
Lage verwachtingen
“In de kern waren de verwachtingen van leraren over hun leerlingen veel te laag. Ze hadden geen realistisch beeld van wat kinderen konden of zouden moeten kunnen”, benadrukt Eva. Doritha vult aan: “De grootste problemen zaten in de onderbouw. In de bovenbouw wisten leraren met veel inzet de achterstanden nog enigszins weg te werken, maar elk jaar was het weer een race tegen de klok. Daardoor kwamen de resultaten uiteindelijk net op orde, als je het vergeleek met scholen met een vergelijkbaar profiel.” Maar ze stelt ook de kritische vraag: “Als het er op het eind uitkomt, moet het er ook aan het begin al inzitten. Het kan niet zo zijn dat het in de bovenbouw wel lukt en in de onderbouw niet.” Door die realisatie zag Doritha hoe diep het probleem zat en hoe belangrijk het is om vanaf het begin hoge verwachtingen te hebben. Niet alleen van de kinderen, maar ook van de leraren.
Doelen
Ze begonnen met een analyse van de huidige situatie: leren de kinderen voldoende? Benutten ze de lestijd effectief? Het antwoord daarop was nee. Daarom gingen ze op zoek naar manieren om binnen korte tijd maximale impact te maken.
Doritha legt uit dat ze zich richtten op twee belangrijke pijlers: “Het versterken van rekenen, met name automatiseren en memoriseren, en technisch lezen.” Daarbij maakten ze gebruik van het expliciete directe instructiemodel, het zogeheten EDI. “In het begin stelden we doelen op leerkrachtniveau: het geven van een kraakheldere instructie en het verbeteren van didactische vaardigheden.” “Dus rondom rekenen hebben we veel georganiseerd”, zegt Eva.
Doritha haakt in: “We voerden klassenbezoeken uit met focus op EDI. Vanuit de leerlingenzorg maakten we per groep een inventarisatie: waar staan ze en wat is er nodig om onderwijsresultaten op korte termijn te verbeteren?” Daarbij werkten ze volgens twee sporen: “Enerzijds ‘repareren’ wat nog te repareren viel in hogere groepen, anderzijds een structurele opbouw vanaf de onderbouw.”
Voor de leerkrachten betekende dit niet alleen aandacht voor EDI en pedagogiek, maar ook duidelijke afspraken over het pedagogisch klimaat. “Denk aan mini-correcties en de time-in/time-out-procedure”, verduidelijkt Doritha. Ook vertelt Doritha hoe zij de klassenbezoeken organiseren: “Die gebeurden altijd in duo’s: één collega, Martin Bootsma – leraar en teamleider van de Alan Turingschool - met iemand uit het managementteam (MT) voor EDI, en Eva met iemand uit het MT voor het pedagogisch klimaat.” Elke leraar kreeg tijdens zo’n bezoek gerichte feedback. “Iets wat al goed ging en één concrete ontwikkelactie. Iedereen kreeg dus twee aandachtspunten.”
Doritha sluit af met een positieve noot: “Als een leerkracht ermee aan de slag ging, zagen we vrijwel altijd vooruitgang, mits de motivatie er was.”
Het gaat om kinderen, je kan kinderen niet verantwoordelijk houden voor de keuzes die boven hen worden gemaakt.
Schoolleider en bestuur
“Ik ben zeer trots op ons team”, stelt Doritha. Eva vult meteen aan: “En Doritha, jij mag ook trots zijn op jezelf. Met iemand samenwerken, je school delen, is niet gemakkelijk. Je hebt het toch wel mooi gedaan. En dat niet alleen. Als jij er niet mee begonnen was, dan was er niks gebeurd. Dan had je je carrière op een heel andere manier afgesloten, denk ik.” Doritha erkent dit: “Daar ben ik ook bang voor, ja. Maar ik vind het belangrijk dat je als schoolleider deze verantwoordelijkheid neemt.” Doritha vult aan: “Wat je merkt is dat schoolleiders het probleem op hun school niet altijd bij zichzelf neerleggen. Ik ga ervanuit dat iedereen zijn of haar werk altijd naar eigen kunnen en met de beste bedoelingen doet, maar je moet wel kunnen toegeven: wat ik doe werkt niet. Of niet genoeg.” Eva stelt scherp: “Schoolleiders hebben heel veel impact.” Doritha adviseert: “En als je dus niet weet aan welke knoppen je moet draaien, doe dan je mond open. Ga op zoek naar iemand die jou kan helpen.”
“Daarnaast vind ik het ook de rol van de bestuurder. Die is uiteindelijk eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van de scholen. Als je merkt dat een directeur hier niet voldoende in slaagt, moet je dit tijdig signaleren en meteen actie ondernemen." Eva sluit krachtig af: “Het gaat om kinderen en je kan kinderen niet verantwoordelijk houden voor de keuzes die boven hen worden gemaakt.”
Het roer is echt radicaal omgegaan!
Alan Turingschool
Doritha vertelt hoe niet alleen Eva en Martin een belangrijke rol speelden in de begeleiding, maar ook de leraren van de Alan Turingschool, die hun deuren openstelden. Alle collega’s van IKC Tuindorp brachten vorig jaar een bezoek aan de Alan Turingschool.
Collega’s van de Alan Turingschool coachten met name intensief de leraren van groep 1/2. Volgens Eva maakten zij de grootste omslag. Samen namen ze het onderbouwcurriculum volledig onder handen. De leraren verbeterden het rekenonderwijs en werkten met kennisrijke thema’s, steeds met begeleiding van hun collega’s. Ze observeerden elkaars lessen, bereidden samen het onderwijs voor en verbeterden het pedagogisch klimaat. En met succes: “Het roer is echt radicaal omgegaan!”, zegt Doritha.
Eva vult aan dat de intensieve samenwerking tussen de schoolteams ook op andere vlakken voordelen had. “Doordat de teams elkaar beter leerden kennen, merkten we dat studenten die wij hebben opgeleid, bij wie die principes diep verankerd zijn, hier makkelijker aan de slag konden.” Voor een school in een wijk waar het soms lastig is om leerkrachten te werven, is dat geen onbelangrijk detail. “Een leerkracht die bij ons op de Alan Turingschool solliciteerde, kreeg een plek op IKC Tuindorp. Het gevoel dat de twee scholen bij elkaar horen, dat ze vergelijkbare waarden en werkwijzen hebben, maakt het gewoon allemaal net wat leuker en makkelijker.”
Vervolg en borging
“Aan het einde van dit schooljaar neem ik afscheid, maar we hebben alles voor volgend jaar goed voorbereid”, zegt Doritha. “Bij de werving van de nieuwe directeur bespraken we vooraf duidelijk: we zoeken iemand die dit beleid voortzet. Geen nieuwe visie, geen nieuw onderwijsconcept. We willen iemand die dit waardevolle werk doorzet.” Eva vult aan: “En die hebben we gevonden. Ik heb er alle vertrouwen in. We zijn heel blij met de opvolger!”
Eva vertelt gepassioneerd over borging: “Dat is ook echt mijn ding. Ik noem mezelf weleens gekscherend de koningin van de borging. We bouwen actief aan een krachtig kwaliteitssysteem. We houden ons bezig met kwaliteitszorg, leggen alle belangrijke afspraken vast in een ‘kwaliteitsbieb’ en beschrijven onze werkwijzen helder en gestructureerd.”
Ze legt uit dat borging twee kanten heeft: “Het zit in de kwaliteitscultuur, dus in studiedagen, de professionalisering en het handelen in de klas, én in het papier: wat leggen we vast, waar moeten we nog aan werken?” De toegenomen professionalisering van het team draagt bij aan de borging. “Doordat collega’s steviger in hun rol staan, komen ze afspraken beter na en borgen ze die ook in de praktijk.” Daarnaast stelden ze een plan op voor volgend schooljaar. “We zagen dat we nog een professioneel statuut moeten opstellen. En we moeten het veiligheidsbeleid nog nalopen. Maar eerst draait alles om goed lesgeven”, legt Eva uit.
Resultaat
“Als je nu door de school loopt, dan zie je dat ze in elke klas op dezelfde manier les geven. Het pedagogisch en didactisch handelen is eenduidig”, aldus Eva. Doritha bevestigt dit: “Het jaarplan voor volgend jaar ligt vast en alles is gebaseerd op wat we nu hebben opgebouwd. Het team ontwikkelt zich professioneel. Ik heb er alle vertrouwen in dat ze dit met de nieuwe directeur kunnen voortzetten.”
Volgens Doritha begint die aanpak ook elders op te vallen. “Nu we anderhalf jaar verder zijn, beginnen andere scholen te vragen: ‘Hé, wat hebben jullie eigenlijk gedaan? Wat doen Martin en Eva bij jullie? En hoe komt het dat?’ Het is nog voorzichtig, maar het begint.”
Als je te veel problemen tegelijk hebt, dan kun je ze niet meer oplossen.
Ondersteuningsaanvragen
Eva merkt op dat ook de rol van interen begeleiders en ondersteuningsleraren veel sterker is. “Ze hebben meer grip gekregen op ondersteuningsaanvragen. We hebben duidelijke afspraken gemaakt over ‘wat hoort gewoon bij goed lesgeven?’ ‘Wanneer heeft een leerling echt extra hulp nodig’ en ‘wanneer moet dat van buiten de klas komen?’” Ze voeren structureel lesobservaties uit en zijn veel scherper in het signaleren van problemen.
“Als je te veel problemen tegelijk hebt, kun je ze niet meer oplossen. Dan weet je ook niet meer waar het nou precies misgaat”, legt Eva uit. “Nu kunnen we zeggen: dit ligt niet aan de basisaanpak. Dit ligt bijvoorbeeld aan factoren als taakgerichtheid. Dat zijn problemen die je dan veel gerichter kunt aanpakken. Je kunt pas oplossingen vinden als je zeker weet dat het fundament, de basis van goed lesgeven, goed staat.”